2007年7月，凡客诚品最初的出发点，是做出足以颠覆H U G O B O S S或Zegna的衬衣。上线之初，我们标榜自己来自欧洲。请不起外模，只好请雷军，在我的朋友里，他算最帅的了。与此同时，还有人强烈建议我们叫PPT。有同事强调A A这个品牌的性感气质，来自其创始人在接受采访时经常脱裤子，这就让我更加束手无策了。上线三个月后，才启用了凡客诚品。那时的凡客，还不是一个名词，只是一个定语。意思是凡人都是客，一个诚恳的品牌。

这就是说，六年前我们起步时，大家也不清楚凡客会变成什么样子。当时没有人相信凡客在互联网上可以形成品牌，因为当时大家理解的互联网零售就是图书、音像等标准化产品。还有一个很大的怀疑，是陈年一个卖书卖电影的，怎么就来做衣服了？我想说的是，凡客品牌自信的建立，其实是产品，是互联网前提下，成为了互联网品牌。

靠服务弥补网购劣势

过去一年中，我跟中国制造企业品牌接触非常多。有些企业的未来布局，比如一个数万人的工厂，2015年左右会把百分之五十的产能搬到越南去，百分之二十以上去印度或斯里兰卡，中国剩下不足30%，这是令人深感忧虑的事情。也许很快，我们将要谈论的就是失去中国制造后的困难，而非甄别今日中国制造是否缺乏技术创新。

这种背景下互联网品牌的优势就凸显了出来：第一，快速传播；第二，有无限的有效展示空间；第三，库存只需一个统一的数据库就能有效清点、管理。劣势是传统品牌到了店面可以试衣服，而互联网品牌做不到。这个劣势凡客是靠服务来弥补。2009年凡客推出30天无条件退换货、上门退换货、当面试穿等服务，这些服务让互联网用户迅速建立起对凡客的品牌信任。这是一个笨办法，但是非常好用。凡客诚品存在的价值之一，就是对中国制造的意义。

8个月的库存只够凡客卖四天

经过了2011年凡客一系列大跃进的错误后，我们沉下心来，用了大半年的时间分析凡客的属性。我们得出结论：凡客的能力是有界限的，凡客不可能做尽天下所有品类。即使在服装中也无法跨越所有的品类。所以凡客要开放，首先是把力所不能及的品类开放给线下、线上品牌。

其次，凡客愿意对一些不同调性的品牌开放合作。2013年初，凡客收购了一些线上品牌，这些品牌最初仅仅是凡客的补充。后来，当这些品牌进入凡客体系后，销售量却很惊人。有的品牌8个月的库存量，只够凡客卖四天。

最后我们某些优势品类的订单，也愿意开放出来寻找合作。凡客诚品供应链体系非常庞大，但是量级大反应速度慢。所以，凡客某些优秀品类也可以寻求反应速度快的中小型合作伙伴。如果前三类合作顺畅的话，企业还可进入凡客最后一个合作层面：资本和专有资源方面的深入合作。